이가성 님'머리 있고 손발이 없다'고 관리하고 있습니다.

대부분의 사람들은 집단 통제가 허실무언가를 가리기 어려운 것이라고 생각한다: 그것이 얼마나 중요한지도 모르면서 많은 것을 건드리려고 하지 않는다.

그러나 그룹의 통제에 시종일관 신경을 쓰던 이들도 있다. 이후 이들의 회사는 기황포와 비틀의 석유와 IBM 으로 변했다.

이 유명 회사들이 처한 업계는 하늘과 땅 차이를 보이지만, 그것들의 성공은 강력한 집단 통제가 적지 않다.

‘ 노처녀 ’ 와 ‘ 노처녀 ’ 는 ‘ 노처녀 ’ 와 ‘ 노처녀 ’ 는 ‘ 두뇌 ’ 라는 ‘ 두뇌 ’ 를 크게 표현할 수 있다.

노초인 이가성 계열과 기황포그룹, 직원들은 18만 명을 넘어 전 세계 45개국에서 항구 및 관련 서비스, 부동산, 호텔, 소매, 제조 및 에너지 및 기건 업무도 집단에서 상당한 비중을 차지하고 있다.

로펌은 인터넷과 통신서비스 분야에서도 두각을 나타낸다.

이가성은 재무 위주의 통제 모델을 선별했다.

총체적으로는 황포의 총부와 투자결정센터일 뿐, 이가성은 재무관리, 투자 결정책에 더 집중하고 감시에 집중한다.

그가 주목하는 것은 하급 단위의 이익과 자신의 투자 회보, 자금의 수익을 보답하고, 대자회사의 생산 경영은 과언하지 않는다. 재무 목표만 달성하면 된다.

대다수 그룹의 선택 (13) 은 (13) 대 (19) 그룹의 선택 (13) 을 크게 (1) 은 (1, 13) 만 (하) 는 현재 세계 대다수 그룹의 대부분이 이런 단속 모델을 채택하거나, 비틀의 석유는 그중 가장 대표적인 집단 중 하나이다.

케이스 석유그룹은 2005년 세계 500대 중 4위, 연간 이윤이 200여 억 달러에 이른다.

비틀비틀의 석유그룹에서 산하 단위 목표의 실현 및 집단의 전체적인 이익을 보장하기 위해 각 부서의 업무에 대한 관련성이 높다.

대그룹 이미지와 선명한 반향을 형성하는 것은 비틀석유의 집단 본부가 작고, 주로 종합 균형 향상, 그룹 종합 효익에 집중하여 일하고 있으며, 각 산하 단위 간의 갈등, 균형 각 기업 간 자원 수요, 고급 주관의 육성, 경험의 공유 등이다.

비즈니스 컨트롤 모델을 원만하게 운영하는 IBM (IBM) 을 원만하게 운영하는 기업의 경영 통제 모델을 운영하는 기업그룹은 종종 집단 자원에 대한 집중 통제와 관리를 추구하며, 경영 활동의 통일과 우선화를 추구한다.

이들 대부분은 각종 생산 경영 활동과 구체적인 업무를 직접 관리하고, 본부는 전략 계획에서 실시할 때까지 거의 다 관리한다.

이비엠 (IBM) 은 이런 관제방식의 전형이라고 말할 수 있다.

글로벌 ‘응변식 ’전략의 실시를 보장하기 위해 각 사업부는 IBM 본부에서 집권관리를 진행하고, 본부가 제정하고, 부하 단위는 보장만 맡는다.

1994년 이전에는 이런 관제 모델을 채택해 본부 기능원이 2000여 명에 달했다.

잭 웨르치의 CEO 이후에야 전략 관제 모델로 바뀌고 본부 참모인원을 크게 줄여 GE 의 오늘을 성취했다.