李嘉誠管理「頭があって、手足がない」

多くの人は集団統制は虚実の区別がつかないものだと思っています。それがどれほど重要かも分からないし、多くのものに触れたいとも思わないです。

しかし、ある人はずっと集団統制の問題を気にしています。その後、彼らの会社はハチソン・ワンポアになり、シェル石油とIBMになりました。

これらの有名な会社は天地の差がありますが、彼らの成功は強い集団統制が欠かせません。

_財務統制型のスーパーマンのハチソン・ワンポア_というパターンは、「頭があって、手足がない」というイメージで表現できます。

スーパーマンの李嘉誠さんの傘下のハチソン・ワンポアグループは従業員が18万人を超え、世界45カ国で港と関連サービス、不動産とホテルを経営しています。小売、製造及びエネルギーとインフラ業務もグループの中でかなり大きな比重を占めています。

スーパーマンはハチソン・ワンポアをインターネットや通信サービスの分野でも活躍させた。

このような複雑なグループの李嘉誠は財務を主とするコントロールモードを選択しました。

総じて言えば、ハチソン・ワンポアの本社は投資政策決定センターとしてだけです。李嘉誠さんは財務管理、投資決定と監視にもっと力を入れます。

彼が注目しているのは、部下の営利状況と自身の投資リターン、資金の収益だけであり、子会社の生産経営については問わない。

ほとんどのグループ会社の選択は、現在、世界の多くのグループ会社がこのコントロールモードに採用または転向しています。シェル石油はその中の最も代表的なグループの一つです。

シェル石油グループは2005年の世界500強の中で第4位となり、年間利益は200億ドル以上に達した。

_はシェル石油グループの中で、部下の単位目標の実現とグループ全体の利益の最大化を保証するために、各部下の単位の業務に対する相関性が高い。

大きなグループのイメージと鮮明なコントラストをなしているのは、シェル石油のグループ本部が小さいことで、主に総合的なバランスをとって、グループの総合的な利益を高めることに集中して仕事をしています。

_運営制御型——対応が必要なIBM_が運営制御型の企業グループを採用しており、グループ資源に対して高度な集中管理と管理を行い、企業経営活動の統一と最適化を追求している。

それらの多くは直接に各種生産経営活動と具体的な業務を管理しています。本部は戦略計画制定から実施までほとんど何も管理しています。

_IBMはこの制御方式の典型といえる。

全世界の「臨機応変式」戦略の実施を保証するため、各事業部はIBM本部で統括管理を行っており、計画はすべて本部が定めており、部下は保障実施のみを担当している。

_GEは1984年以前にこの制御モードを採用していました。本部の機能人員は2000人以上になりました。

ジャック・ウェルチがCEOを務めてから戦略制御モードに移行し、本部参謀者を大幅に減らし、GEの今日を成し遂げました。