職務管理は机上の空論ではない

会社は一定の規模に達して、人材育成の構造を創立して組織の発展の中の人材のボトルネックを解決しなければなりません。

ファーウェイは1990年代半ばにも同様の問題に直面しています。主に資格体系を作ることによって解決されました。

現在、ファーウェイの資格管理制度は各大手企業が学ぶ対象となっています。

しかし、実際の仕事では、いくつかの問題に注意する必要があります。

勤務資格体系の構築は複雑な仕事であり、統一計画、システム設計が必要である。

また、職務資格体系の構築に伴って、相応の激励システムも建設され、組織構造の調整、仕事内容の再配分に関わる可能性があります。これらは部門レベルで独立に完成できないことが多いです。

従って、資格体系の構築は会社レベルの仕事であり、計画を統一する。

そうしないと、思想の違い、方法の違い、力の分散が起こり、最終的な結果が功半ばになる。

よく会社で明処一連の勤務資格制度が発生して、隠れて一連の勤務資格制度の状況にあります。

会社のレベルで資格管理システムを構築し、各部門は会社レベルの職務資格管理システムを実行すると同時に、自分の部門の職務資格管理システムを確立しました。このように管理の混乱と資源の浪費をもたらしました。

例えば、会社の研究開発センターの職務資格等級は6つのランクに分けられています。6級は最低レベルです。工程支社は4つのランクしかなく、1級は最低レベルです。

このように分けた結果、2種類の人員が相互に流動する時、レベルの対応が困難になり、管理に必要でない面倒をかけます。

また、勤務資格の評定組織には二つの「班」があり、会社と部門はそれぞれ自分の職務資格評定組織を設立しました。

勤務資格の基準は一定不変ではない。

資格の相対的な安定性を保つことが前提ですが、どのタイプの人材の資格が確定してもこれからは変わらないので、内外の環境によって人材の需要が変化するように調整します。

企業内の資格認証システムセンターでも、2年または5年ごとに資格基準を更新するなど、比較的安定した在留資格更新の間隔を定めています。

_三、職位分類階層には必ず相応の指導原則が必要です。

まず戦略を考えて人材の要求に対して、戦略計画を立てて、企業がどのような人材を必要とするかを明確にして、どのようなレベルの人材が必要ですか？

勤務資格体系を作る過程において非常に重要な仕事であり、勤務資格体系の有効性と適応性に直接影響を与えます。

職位族の区分は二つの方面を含みます。職位分類と職位階層。

職位分類とは、仕事の性質が同じで、職能が似ている異なる職位を識別し、分類することです。

職位階層とは、企業戦略によって人材に対する要求及び職種別の難易度、職能要求の複雑さによって、異なる職位分類を階層的に区別することである。

職位分類の階層化は六つの原則に従わなければならない。仕事と緊密に原則を結合し、会社の発展要求原則に適応し、統一的な分類原則、区分度の明確な原則、垂直上昇と横方向流動の双方向発展原則及び重点分野の原則を強調する。