良品計画の秘密

岡田清さんはよく中国に来ます。一番有名なのは良品計画の前執行役員です。20世紀80年代、岡田氏は商品開発担当として良品計画の設立に携わった。

今、にぎやかな上海の街を歩いています。周りの人たちが慌ててファッションをしています。時々ブランド車がそばから鳴り響いています。このすべては岡田さんの目に見たことがあります。日本のバブルが崩壊する前に、自慢型の消費を求めています。華やかな包装です。とにかく、お会計をお願いする人がいます。

岡田もかつて「華麗なる一族」だったが、良品計画に入る前に、彼は大きなロゴを身につけるのが好きだった。彼は深く息を吸い込んで、笑って、目は前のテーブルに向かって、“あなたは知っていて、派手になるのはよくなくて、ただねばねばするだけではなくて、特に成熟している社会の日本に入って、人々は飽ききった後に、自分の生活様式を求めたくて、引き算をして、簡単な約束を求めます。”

創業当初、良品計画が掲げたスローガンは「理由があって安い」だった。品質を犠牲にしない前提で、より合理的な材料を選び直し、より最適化された生産工程で包装を簡略化し、コストを下げる。

岡田が開発した水洗シャツを例に、生産時に染色、漂白など多くの不要な工芸を除去し、素材そのものの色を使用して、40年間にわたって「Top 10を手に入れる価値がある」というランキングを長く占め、文芸青年の「捺印認証」を獲得した。本人の得意な商品は自転車で、アクセサリーを取り分けて棚に置いたベビーバッグからアイデアをくみ取り、自転車を複数の部品に分解し、消費者が自分の意思で組み合わせます。販売開始時に並んで買う人は二、三キロも続いています。自転車に乗るのはおしゃれでかっこいいことです。

初の岡田元老は、良品計画が0から1までの全過程を目撃しました。松井忠三前社長によると、1990年から1999年までの10年間は順風満帆で幸福な10年間で、5年間の上場目標を達成しただけでなく、売上高の記録も更新され、利益は1億円から136億円まで上昇しました。松井は1992年にMUJIに入社した親会社の良品プロジェクトで、岡田の部下だった。

その裏の秘密は、岡田たちが良品計画のためにオーダーメイドしたSPA（製造小売業）モデルで、このモデルはGAPが率先して提案し、自分で商品を設計し、PB（Private Brand、自社ブランド）製品を工場に生産してもらい、自分で販売を完成し、デザインから小売までの完全価値チェーンをコントロールすることです。

今日の世界に目を向けると、ZARA、ユニクロ、イケア、セブンイレブン…よく作った小売企業はほとんど例外なくSPAモデルです。その中で、良品計画は食品、服飾、日用雑貨をカバーしています。レストランを開いたり、ホテルを経営したりして、住宅改造もしています。去年は大阪で世界最大の生鮮売り場を開きました。

日本の小売業は二つの言葉を聖書とし、一つは「変化に順応する」ということで、もう一つは「基礎が徹底している」ということで、小売業で成功した二つの基本的な立脚点である。もし、世界的な広がり、スパン経営は良品計画が外の世界に注目している「変化に順応する」という面であれば、SPAモードはその不変の基礎であり、歌舞伎のように、まず台本が必要であり、台本の基礎の上に自分の発揮があり、基礎もない発揮は革新ではなく、胡来といいます。

良品計画を離れた岡田はSPAモードを広くコピーし、「Thanks Nature」「自然主義」「FANCL」に参加しました。GARDENなど多くのブランドの開発は、SPA事業全体の内容を多く把握していない専門家の次の目標は中国にあります。「今考えているのは中国の世界ブランドを作ることです。きっと第二のMUJIではないと思います。中国市場の潜在力を見ています。ここでも元に戻り、商品そのものの価値を探しています」。

最悪の時代に最高のビジネスモデルが誕生しました。

企業が八の字を持っているなら、良品計画の運命を分析してみてください。

良品計画が現れた前に、日本の小売業の主な収益形態は大手の総合商超で、有名な伊藤洋華堂の時代であり、日本の消費問題専門家三浦展の目に映る「第二消費社会」でもあります。

第二消費社会はコア家庭がだんだん増えてきた時代で、日本の人口の一番多いベビーブームはこのような環境の下で成長してきました。彼らは絶えず買い物し、絶えず消費し、消費を通じて、経済が発展しました。小売企業は市場調査をする必要がありません。

1973年まで、石油危機はこのすべてに終止符を打った。危機後、日本の経済発展は快速道路を離れ、30年間続く中低速発展の時期に入った。家ごとに買うべき車は全部買いました。買いたい家電もほとんど買いました。消費者の購買意欲が低下し、商品が売れなくなり、企業に反映されるようになりました。

危機に対応するため、日本の小売企業は期せずしてPB商品の戦略をとりました。Brandは、全国市場向けのブランド）商品と比べて、PB商品は販売管理費を節約しています。利益の優位性は明らかですが、その年代、各小売企業のためにPB商品を代行するメーカーは一流メーカーではありませんでした。

良品計画はまず「理由があって安い」というスローガンを掲げて発表すると同時に、ブランドの独特性も確立しました。「無印理念」は初めて40個のSKUを通じて、人々の消費観を刺激しています。元々の商品はタグを外してもいいです。どの商品なのかは分かりません。一枚の洗濯シャツは吸湿性能、速乾性などの根本的な価値だけで勝負できます。

ブランドはあくまでも消費者との信頼関係です。SPAモードの下で、良品計画は十分に上流に行って、研究開発の生産端から、“簡約、茶道、禅宗”の理念がすべての単品に浸透することを確保して、結局、いかなる1件の違和感の商品は店で現れて、すべて信用に対する破壊と同じです。

SPAモデルによる商品の粗さは非常に高く、当時は定価1000円の商品で、粗利益は50%ぐらいに達し、百貨店モデルの35%を超えていました。良品計画はサブブランドとして独立した最初の年度に245億円の売上高、1億円の純利益を実現し、創業5年後に上場し、株価は50円から急騰し、ピーク時には17350円まで上昇し、経済の低速期には「無印神話」を製造しました。

セブン-イレブンのビジネスモデルを作った碓井誠氏は、「最悪の時代はなく、最悪の企業しかない」と言っています。彼はユニクロを例に挙げて、日本の服装消費支出は20年連続で下落しましたが、2018年には2000年の70%未満にまで落ち込んでいます。創業者の柳井正は依然としてお金を稼いで日本の一番の金持ちになります。どの年代でもそのビジネスモデルに適応しています。水が落ちて石が出てきます。悪い環境ほど、ビジネスモデルの真実の色が見えてきます。

高収益の裏には高リスクがある。

SPAモードが日本で着地するのをどう助けるかは、岡田さんが良品計画の間ずっと考えていた問題です。彼のビューでは、SPAは一言で要約すると、適切な時間に必要な製品を、必要な数量と適切な価格で顧客に提供することです。

いつの時代でも、正確に需要を把握することの重要性は第一位です。在庫に直接関係しています。在庫は小売企業にとって、生死に影響します。

岡田氏は、SPAモデルの高収益のもう一つの面では高リスクであり、すべての製品は良品計画のために生産されているだけで、返品できないので、在庫リスクは自分で負担しなければならないと述べた。

彼が描いたSPA・VMDの運営パターン図では、「商品開発」はスタートラインではなく、操作順は「市場分析内外部情報」に続いています。良品計画はMarket-in（市場進出）戦略を選択し、従来のProduct-outとは違って、最初から消費者と一緒に立って、消費者のニーズに応じて製品を開発しています。

「売れ行きがいい」「お金を稼ぐ」は良品計画の製品開発の下層ロジックではない。『良品計画世界観』には詳細があります。

ジーンズを開発した当時の社長の今井政明さんは、商品開発担当者に対して、「なぜ良品計画はダンニングパンツを売っているのですか？ズボンの売れ行きを上げるためだけには売らないのです。良品計画のデニムが今の社会にどのような結果をもたらすかを考えてほしいです。その後、快適さを追求し、立体的な裁断、有機綿で作られたタンニンパンツが誕生しました。

在庫問題では、良品計画は転んだことがないわけではなく、一度ならず、世紀の変わり目にあった。

当時、市場に合わせて40個のSKUから6万個に一気に拡大し、多くの商品が試練に耐えられなくなり、消費者をリードする半歩または一歩先の商品を開発する能力を失いつつあった。

同时に、ちょうど10年の辉かしいことを経験したため、指导层は盲目的に楽観的で、“毎年40%の店数と40%の営业面积を増加します”の拡张の目标を出して、新しく店をオープンする全面的な损失、良品計画が迅速に衰微することを招きます。興業県の物流センターには不良在庫が山積みされています。服装類だけでは38億円以上の在庫があります。販売価格は約100億円（6億元）です。

当時の社長の松井忠三さんは「ショック療法」を採用することにしました。在庫は全部近くの焼却センターに運びました。火を全部焼きました。煙突から出る煙を見つめています。自分が開発した商品が焼き払われているのを見て、研究開発者が涙を流しました。

しかし、涙が解決できず、半年後に同じ状況が再び発生し、松井は商品開発モデルの改革に踏み切った。

商品が発売された8ヶ月前に、最初のモデルについて検討し、発売7ヶ月前にサンプルについて第二回検討を行い、発売6ヶ月前に商品の最終サンプルについて検討し、最後は発売5ヶ月前に判定会を開き、原研哉を含む日本のトップデザイナーを招待し、もう一つの関所に置く。この関系も过ぎたら、生产することにします。

新商品は三週間後に販売動向を確認し、販売計画の30%を販売すれば増産し、その数値を下回るとすぐに改訂し、入庫した生地を全部使ってしまう。全体の過程でコンピューターを使って管理し、これまでの「感覚」による商品開発と購買作業をメカニズム化する。

開店、拓店の仕組みにも指向性が変化しています。良品計画の内部は店舗の売り上げに影響を与える25の要素を整理しており、商業圏人口、商業圏内の小売業の売上高、地下鉄駅との距離など、要素ごとに採点している。採点の総和はB級以上に達すると無条件に開店できます。C級はもう一度検討して検査します。D級はいくらビジネス圏の位置が良くても、個人の開店意欲はもっと強くても開けられません。

新たな基準で再開した10店舗のうち、9店舗が計画を達成し、黒字を実現したのは、1店舗だけが失敗し、前の10店で2店舗だけの利益があったことに比べて、成功率は大幅に向上した。

良品計画を起死回生させた松井忠三氏にしてみれば、試みと失敗はもちろん重要だが、経験を次の行動に転換させないと冒険と失敗は意味がない。失敗した経験を次の試みに生かすには、仕組みの構築が肝要だ。仕組みとは、組織の根幹であり、良品計画復活の原動力でもある。

SPAですから、電気商は怖くないです。

中国では、eコマースとの提携よりも、良品計画のオフライン開店に対する積極性が高いです。

2012年からは、毎年30～50店舗で拡大するだけでなく、大型旗艦店を開くことにも熱中しており、売り場面積は3000平米前後で、標準店舗の売り場面積の5倍で、飲食、図書、講座など様々な業種を網羅することができる。2018年までに正式に京東商城に入城しました。アリババには旗艦店がありますが、SKUの数はラインの下に遠くないです。アマゾンでは今まで良品計画の商品は見られません。

前社長の松井忠三氏によれば、SPAモードなので、100%のコントロールが可能です。良品計画は電気商家の衝撃を恐れていません。さらに、すべての商品がオンライン販売に適しているわけではないので、体験商品はラインの下で販売するのに適しています。一回のシェアの中で、彼は「電気屋さんに対してあまり多くの感じがないので、やはり実体店舗の存在感をさらに強化したい」と率直に語っています。

岡田本人も堅固な「ラインダウン」です。小売業のケーキが年々縮小している日本で、良品計画が成長を維持する秘訣はできるだけ住民との粘着性を増加させることです。店舗は地域の社交場として位置づけられています。住民に無料の活動空間を開放して、現地の農家から提供された生鮮を売って、さらにスタッフを派遣して畑を作ってあげます。彼の判断は、中国もこれからは必ずこうなるということです。

イケアを思い出しました。中国では「中高年のお見合いコーナー」という別名を持っています。一線の都市の高齢化が進むにつれて、良品計画は次の社交のいいところになります。

岡田氏の電気商に対する「軽蔑」は理解しています。結局、日本は20世紀80年代にオンライン販売がありました。当時は「全チャネル販売」と呼ばれていました。小売は新旧を問わず、継続的に繰り返されています。彼のアシスタントは、なぜ中国の電気商はよくできていますか？

説明してからも、頑張ってみたいです。「岡田さん、電気商の一番のメリットは消費者の行動データを集めて、彼らが欲しいものを早く見つけてくれることです。」

「これはあくまでもものを売るためですよね？」岡田氏は「良品計画の基本理念は消費者のより良い生活を助け、価値を創造することです。物が売ればいいというものではなく、ネット販売はこれだけです。」

SPAモードのサポートの下、良品計画の深耕線の下、喫茶店、レストラン、ホテル…ブランドの理念を伝えるにふさわしい生活体験シーンを手にする。

最近、36クリプトンの取材に対して、現社長の松崎暁さんは中国市場で似たような製品をどう見るかと問われ、「お客さんが似たようなものを買いに行くのは、良品計画が止められないので、商品開発の背景をしっかりとお客さんに提供するように努力するしかない」と答えました。

松崎の言葉は一つの情報を伝達し、すべての商品が統一的な価値観を伝えるとき、良品計画は模倣されることを心配しない。

PB商品、SPA、シーン化消費体験、良品計画は中国で小売試験を全面的に実施しています。同様の実験は7-11で積極的なフィードバックを得ました。後者は非常に正確な細分市場に切り込み、日常生活の場面で遭遇した困難、直面する問題を解決します。例えば安くて美味しいコーヒーを提供して、新しい弁当の味を開発します。爆弾を作る…コンビニとして、生活をより楽しくするためのプランを提案し続けると、消費者は何度も来店し、新たな「小確幸」があるかどうか見てみます。

もし実験がうまくいけば、良品計画は競争相手を振り切って、電気商の時代を超えて、引き続き消費をリードして、絶えず“死忠の粉”を引きつけてロックして、それの誕生の初めのようです。

物語はまだ続く。

会話良品計画前執行役員岡田清

中欧商業評論（以下CBR）：今日はますます多くの中国企業がSPAの優位性を意識し、実践を始めました。SPAの最も成功した事例の一つとして、MUJIはSPAをうまくやるにはどのような重要なヒントと提案がありますか？

岡田清：まず、一番大切なのは会社の基準と自分のブランドを作ることです。例えば良品計画の「自然を尊ぶ」というのは、商品ごとに現れてこそ、消費者の信頼を得ることができます。自然、簡約を尊び、製品にも反映され、従業員がするすべてのことにも反映されます。

良品計画の会社は良品計画といいます。もともとは西友の部門でした。1990年に独立しました。当時5年間の上場計画を立てた。どのようにして発売されますか？売上高が倍になり、利益が10%となり、安定して成長するSPAビジネスモデルを考え、結果的には基本的に計画通りに目標を達成しました。これから生きていく企業には、2つのポイントをつかむ必要があります。一つはブランド、もう一つはSPAです。

CBR：日本の小売業はどのような大きな変革を経験しましたか？MUJIはまたどのように変革に対応しましたか？

岡田清：20世紀80年代は日本のバブル経済の時代で、みんなは大きい家、大きい車、ブランド品を追求して、総括的に言えば物質の消費で、あるいは誇示的な消費、今日の中国に類似します。この需要を満たすために、すべてのメーカーは製品に多くの付加価値を加えて、消費者もよく買う。

これは持続可能ではないかもしれませんが、飽きることができます。特に成熟した社会に入ってから。消費者が飽きたら、自分のライフスタイルを追求し、引き算し、シンプルさを追求したいです。

日本のバブル崩壊後、一番大きな影響を受けたのは中下層の消費者です。彼らの収入が増えないので、元のライフスタイルを反省し始めました。このような背景にユニクロとMUJIが誕生しました。なぜユニクロとMUJIは高速で発展していますか？本当に消費者のために良いです。

CBR：単店1500平方メートルから3000平方メートルまで、「大型旗艦店」戦略の背後にはどのような戦略的考察がありますか？

岡田清：小売業はケーブルだけでは足りないです。日本の実体店での消費は楽しみであり、買い物をしないで散歩するのもとても快適です。MUJIネット上の製品はわざとラインより少ないです。消費者が現場で体験してほしいです。

日本は人口が年々減少しています。小売業のケーキが小さくなり、商業競争が激しくなりました。MUJIはどうやって成長を維持しますか？現地の住民との交流を増やしなければならないので、今は無料の空間をたくさん開放しています。生鮮は地元の農家です。中国はこれからもきっとこうなります。

私はMuJI CAFを開発しましたが、信じられないかもしれません。デパートが急に開けたので、商品開発が間に合わなくて、不満を持っています。どうすればいいですか？食事を始めるのは開発の背後にあるきっかけです。MUJIブランドの基本理念は消費者のより良い生活を助けることであり、物が売ればいいというものではなく、衣食住をカバーしなければならない。大きな店を開くのも風景を作るために生活様式を提供するためである。

CBR：MUJIは中国の競争相手をどう思いますか？

岡田清：私たちのライバルはユニクロ、NITORIです。製品の面から言えば、中国はよくできていますが、製品を超えるものはブランド理念、思想、MUJIにとって脅威にならないです。

CBR：2020年に中国と日本の商品価格が一致するようになるというニュースがありますが、MUJIはすでに5年11回連続で中国市場の価格を調整しました。

岡田清：中国では「ブランドがあるから高く売れる」という考えは通用しません。MUJIのグローバル価格は必ず統一されます。

CBR：MUJIは1995年生まれの世代の心をどうやって獲得しますか？

岡田清：MUJIは日本の消費者の年齢層には国境がないです。若い人が一人で生活することが多いです。私たちは様々なシステムと解決策を提供します。例えば、収納システム、一人で食べる製品、health&beauty（健康と美容）の注目度はますます高くなります。MUJI to Go（流動層向けの小型店舗）も強化されます。

CBR：MUJIのために開発された製品の中で、一番印象深いのはどれですか？

岡田清：初代デザイナーの天野勝さんと40年前に中国に来たことがあります。新疆で一番いい綿を見つけました。大理で藍染技術に出会いました。製品開発のために、前後50カ国以上を歩きました。デザインは頭ではなく、足によるものだと、私たちの世代は信じています。

個人的に一番印象深いのは吉田さんと一緒に開発した自転車です。30年も売れています。MUJIの理念を体現しています。消費者は自分でいろいろな部品を組み合わせることができます。販売開始時には、購入した列が2、3キロにわたって延び、MUJI自転車に乗るのがおしゃれになったのを覚えています。